云南新闻3月24日电(杜星霖 王若钰)“各单位要强化投入产出管理和成本费用管控意识，树立大成本观念，充分挖掘财务资源潜力。”2025年初，在财审工作会上，云南中烟明确提出降本增效要求。

　　面对行业发展新形势新挑战，近年来，云南中烟红云红河烟草(集团)有限责任公司(以下简称“红云红河集团”)立足长远、着眼全局，将降本增效提升至战略层面，通过科学、系统的顶层设计，构建起全员、全过程、全方位的精益管理新格局。

　　战略的推进，关键在于有力的组织保障。为贯彻落实云南中烟财审工作会及集团职代会精神，红云红河集团主要领导牵头成立提升成本费用管控质效领导小组，定期听取工作汇报，及时协调解决重点问题，专项推进集团降本增效工作。

　　这不仅是一次管理升级，更是一场深入组织肌理的理念革新。

　　在红云红河集团党委看来，降本增效是需要全员、全要素、全过程参与的系统工程。为此，他们以“大成本”观念为引领，将2025年绩效考核指标作为总牵引，并把对标分析发现的短板，转化为一项项具体的重点任务，精准分解到各单位、各业务条线。

　　“年初，这些任务就通过绩效面谈明确为年度重点工作，确保目标直达一线。”财务管理部负责人介绍说。

　　预算管理成为这场变革的第一道关口。红云红河集团坚决贯彻“习惯过紧日子”要求，严控“三公”经费和一般性支出预算，将预算编制从“财务数字”转变为业务开展的“导航仪”。通过强化预算刚性约束和动态监控，确保每一笔支出都精准投向价值创造的关键环节，从源头加强成本管控。

　　如何让不同部门打破壁垒、形成合力？

　　红云红河集团建立了“财务统筹、归口主导、条线协同”的三线协同推进机制。财务部门负责牵头拟定整体方案并统筹进度；各业务归口部门作为费用发生主体和降本增效主体，是推进落实的主力军；集团专项工作组与各工厂紧密联动，加强条线间协作，协调资源，解决跨部门难题。业务、财务、审计等多条线在此机制下同向发力，形成了纵横交织的协同网络。

　　集中采购成为这一机制的重要实践。针对以往分散采购导致的资源碎片化、议价能力弱等痛点，集团大力整合各单位同类需求，发挥规模效应，“抱团”做大采购标的。这不仅吸引了更多优质供应商充分竞争，实现了“以量换价”，更在规范采购流程、提升采购效率的同时，显著降低了综合采购成本。

　　同时，集团还构建了“自查、优化、攻关、固化”的管理机制。各单位定期自我审视、自主改进；专项组则跟进核实、提出优化建议；对于难点痛点，启动上下联合攻关；成熟的经验做法及时总结，形成标准模板推广开来。

　　整个过程有明确的时间表和成果要求，通过全流程跟踪问效，确保每一项任务都可量化、可追溯，实现了从发现问题到优化提升的完整闭环。

　　此外，为了确保机制持续高效运转，红云红河集团还运用差异化激励，针对集团职能部门，重点考核其在协同推进、服务支撑方面的成效，针对各工厂设置降本增效专项奖励，按降本金额比例挂钩分配奖励。“真降本、真受益”的激励机制有效压实了责任，激发了各单位从“要我降本”向“我要降本”转变的内生动力。据统计，过去一年，集团累计识别提质增效问题并落实改进措施228项，可控费用较2024年下降8.84%。在原料采购成本上涨、费用刚性增长的压力下，2025年集团单箱成本同比增幅仅为0.08%，远低于行业平均水平。(完)